Главная страница » Публикации » №4 (68) » Синхронизация стратегических действий ресторанного бизнеса и рынка Красноярского края как фактор обеспечения конкурентной устойчивости

Синхронизация стратегических действий ресторанного бизнеса и рынка Красноярского края как фактор обеспечения конкурентной устойчивости

Synchronization of strategic actions of the restaurant business and the market of the Krasnoyarsk Territory as a factor in ensuring competitive sustainability


Авторы

Максименко Ирина Анатольевна
кандидат экономических наук, доцент
Россия, Сибирский федеральный университет
iriva16@mail.ru

Аннотация

В статье представлена динамика ресторанного рынка Красноярского края за последние 7 лет, демонстрирующая его сжатие, спровоцированное кризисными явлениями в 2014-2015 гг. и 2020-2021 гг. На примере одного из ключевых игроков этого рынка в крае – холдинга Bellini Group показана необходимость синхронизации стратегических действий бизнеса в соответствии с «провалами» рынка. Приведены расчеты индекса эффективности деятельности холдинга, и на их основе построен трейсер, демонстрирующий определенную цикличность в процессах развития холдинга. Сформирована терхкоординатная классификационная диаграмма стратегий Bellini Group, имеющая динамический характер. Диаграмма подтверждает необходимость трансформации стратегических действий в целях обеспечения конкурентной устойчивости на региональном рынке.

Ключевые слова

Красноярский край, региональный рынок, ресторанный рынок, ресторанный бизнес, ресторанный холдинг Bellini Group, стратегия конкурентной устойчивости.

Рекомендуемая ссылка

Максименко Ирина Анатольевна

Синхронизация стратегических действий ресторанного бизнеса и рынка Красноярского края как фактор обеспечения конкурентной устойчивости// Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. ISSN 1999-2645. — №4 (68). Номер статьи: 6814. Дата публикации: 15.11.2021. Режим доступа: https://eee-region.ru/article/6814/

Authors

Maksimenko Irina Anatolyevna
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
Russia, Siberian Federal University
iriva16@mail.ru

Abstract

The article presents the dynamics of the restaurant market of the Krasnoyarsk Territory over the past 7 years, demonstrating its contraction provoked by the crisis phenomena in 2014-2015 and 2020-2021. Using the example of one of the key players of this market in the region, the Bellini Group holding, the need to synchronize strategic business actions in accordance with the "failures" of the market is shown. Calculations of the holding's performance index are given, and a trailer is built on their basis, demonstrating a certain cyclicity in the holding's development processes. A three-coordinate classification diagram of Bellini Group strategies has been formed, which has a dynamic character. The diagram confirms the need to transform strategic actions in order to ensure competitive sustainability.

Keywords

Krasnoyarsk Territory, regional market, restaurant market, restaurant business, Bellini Group restaurant holding, competitive sustainability strategy.

Suggested Citation

Maksimenko Irina Anatolyevna

Synchronization of strategic actions of the restaurant business and the market of the Krasnoyarsk Territory as a factor in ensuring competitive sustainability// Regional economy and management: electronic scientific journal. ISSN 1999-2645. — №4 (68). Art. #6814. Date issued: 15.11.2021. Available at: https://eee-region.ru/article/6814/ 

Print Friendly, PDF & Email

Введение

До наступления коронавирусной эпохи на протяжении нескольких лет красноярский ресторанный рынок развивался рекордными темпами, постоянно осваивая новые концепции и форматы.

В 2020 г. этот динамично развивающийся рынок вошел в зону турбулентности, вызванную локдаунами и ограничениями в работе, падением рубля на фоне экономической нестабильности, сокращение доходов и, как следствие, расходов населения. По данным Красстата, оборот ресторанного рынка вошел в «крутое пике» в апреле 2020 г., сократившись более чем на 50% по сравнению с предыдущим месяцем, и далее демонстрировал постоянную волатильность, обусловленную ужесточением / послаблением ограничительных мер (рисунок 1).

 

Динамика индексов изменения оборота ресторанного рынка Красноярского края 2019 – 2021 гг.

Рисунок 1. Динамика индексов изменения оборота ресторанного рынка Красноярского края 2019 – 2021 гг.

(в процентах к среднемесячному значению 2018 года) [5]

 

Однако, кризисы, как показывает история, явление цикличное и происходит с определенной регулярностью. Только за последние 7 лет, ресторанный рынок переживает уже второе сжатие, спровоцированное кризисными явлениями. Несмотря на то, что последние имеют в корне различные причины, они являются сопоставимыми по масштабу и глубине поражения рынка (рисунок 2).

 

Динамика ресторанного рынка Красноярского края в 2014 – 2021 гг. [2]

Рисунок 2. Динамика ресторанного рынка Красноярского края в 2014 – 2021 гг. [2]

 

Но кроме кризиса, в ресторанном бизнесе ещё до пандемии были определенные проблемы: жёсткая конкуренция, растущая доля аренды в затратах, вечный кадровый голод, сложности с поставками продуктов на фоне продовольственного эмбарго, вопросы с организацией доставки и др.

Доставка, для ресторанов стала спасительным кругом в условиях пандемии. Легче с этой задачей справились те ресторанные холдинги края, в которых организована собственная служба доставки («Горячая доставка от Bellini Group, «Fly Food» от Berrywood Family, «Доставка № 1» от комплекса ресторанов «Красноярск»), но таких на рынке всего четверть. Около 27% ресторанов пользуются услугами агрегаторов, такими как Яндекс и Delivery. Но новым ресторанам, желающим интегрировать свою работу с сервисами доставки приходится платить высокую комиссию (от 10 до 35%). Поэтому, достаточно большая доля заведений (40%) ищет другие способы преодоления кризиса, помимо доставки (рисунок 3).

 

Использование доставки в ресторанном бизнесе Красноярского края

Рисунок 3. Использование доставки в ресторанном бизнесе Красноярского края

 

Те меры, которые помогли красноярским рестораторам выстоять во время предыдущего кризиса в отрасли (в 2014-2015 г) – оптимизация бизнес-процессов с целью сокращения затрат, поиск новых источников доходов через разработку новых предложений, пересмотр меню и изменение форматов ресторанов – в условиях карантина и ограничительных не дают ощутимого эффекта. Сильнее всего «просел» средний сегмент рынка, представленный ресторанами формата casual dinner, кофейнями и семейными кафе. По мнению ряда экспертов падение в этом сегменте могло составлять до 40%.

В этой ситуации рестораторы, пережившие обе волны кризисов последнего десятилетия, научились мыслить по-другому. Еще 10-15 лет назад, когда ресторанный рынок активно набирал обороты, успешным оказывался практически каждый новый проект, предлагавший оригинальную концепцию и хорошую кухню (за период с 2010 г. по 2014 г. количество ресторанов в Красноярском крае увеличилось на 21,5%).

Сегодня же, рынок сотрясают постоянные изменения. И характер этих изменений приобретает нелинейный характер, сопряжен с неопределенностью, возникновением нетривиальных явлений, прохождением особых точек – сингулярностей, после которых траектория развития может радикально измениться. Скорость этих изменений заставляет ресторанный бизнес трансформировать свои стратегии на регулярной основе в попытках найти платформу обеспечения собственной конкурентной устойчивости на региональном рынке.

Этот поиск осуществляется на сочетании трех конструктов внешней среды:

  • Амплитуда и частота изменения факторов внешней среды («рисковый фон») на этом рынке особенно высоки (ресторанный бизнес одним из первых принимает «удары» любой макроэкономической нестабильности, так как напрямую зависит от платежеспособности населения).
  • «Ресурсный ландшафт» (ресурсные ограничения являются неотъемлемым атрибутом ресторанного рынка, наиболее ярко проявившие себя в эпоху продовольственного эмбарго и его последствий в 2014-2015 гг., а также в 2020 г., продиктованные тотальным локдауном).
  • Конкуренция. Рынок является высококонкурентным, находясь в переходной стадии жизненного цикла: интенсивный «рост» постепенно замедляется, рынок становится более «зрелым», в количественных характеристиках рынка достаточно заметно «вкрапление» качественных трансформаций, чему в немалой степени способствует санация рынка, вызванная пандемией коронавируса.

 

Результаты исследования

Красноярским ресторанный рынок в определенной степени идет по пути его консолидации, около половины рынка представлено четырьмя основными ресторанными холдингами:

1) Vladimirov restaurants (ресторан итальянской кухни «Libreria», пивной клубный ресторан «Beer club», ресторан европейской и японской кухни «Черное море», гриль- бар «Огонь и лед», кафе турецко-кавказской кухни «Султан Сулейман», кафе домашней кухни «Фазенда», кафе восточной кухни «Гарем»).

2) Комплекс ресторанов «Красноярск» (event hall «Онегин», кафе-бар «New York», Ресторан «BOHO», караоке «Шаляпин», ресторан паназиатской кухни «Bangkok», ночной бар «Amsterdam»).

3) BerrywoodFamily (гуд фуд паб «Залечь на дно в Гамбург», Green Villa Pizza, бар «Булгаков», гуд фуд паб «Залечь на дно в Брюгге», бар-ресторан Franky Woo, Beer Academy 1969, ресторан «0,75 Please Wne & Kitchen» ресторан «Tunguska». Два последних ресторана заняли 1-е и 2-е место соответственно на вручении премии WHERETOEAT SIBERIA 2021).

4) Bellini Group.

Последний является наиболее значимым игроком ресторанного рынка в крае, консолидируя более 25 разноформатных ресторанов и различные проекты, в том числе в благотворительной и образовательной сфере. Юридически холдинг включает несколько компаний, обобщенные результаты деятельности которых представлены на рисунке 4.

 

Основные экономические параметры деятельности ресторанного холдинга Bellini Group, тыс. руб.

Рисунок 4. Основные экономические параметры деятельности ресторанного холдинга Bellini Group, тыс. руб.

[по данным сайта Listorg.com]

 

Экономические результаты являются отражением эффективности бизнеса и следствием стратегических действий. Поэтому представляется целесообразным провести оценку эффективности деятельности холдинга в динамике.

В профильной экономической литературе для этих целей предлагается использовать множество комплексных показателей, аддитивных индикаторов, сводных индексов. Все они, в той или иной степени, имеют право на существование, но задачам данного исследования наиболее адекватно соответствует подход, предложенный В.В. Криворотовым и др. [3], согласно которому индекс эффективности деятельности может быть представлен как среднее геометрическое его отдельных индикаторов, характеризующих основные виды задействованных ресурсов:

  • производственный индикатор;
  • финансовый индикатор;
  • HR индикатор.

Тогда сам индекс эффективности деятельности (EI – efficiency index) рассчитывается следующим образом:

индекс эффективности деятельности (EI – efficiency index),

где: PI – среднегодовой темп изменения производственного индикатора;
FI – среднегодовой темп изменения финансового индикатора;
HRI – среднегодовой темп изменения HR-индикатора.

 

Значение индекса эффективности деятельности, превышающее или равное 1,0 (EI ≥ 1,0) свидетельствует о сохранении и повышении в динамике эффективности деятельности. А значение индекса менее 1,0 (EI < 1,0) свидетельствует о снижении эффективности в динамике.

В свою очередь, каждый из индикаторов, входящих в индекс, также носит комплексный характер, и определяется аналогичным образом. В частности, производственный индикатор определяется индексами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и среднего размера основных средств. Финансовый индикатор формируется как среднее геометрическое индекса изменения прибыли, выручки и активов компании. А HR индикатор представляет собой сплав производительности труда, среднего размера заработной платы и численности персонала компании (таблица 1).

 

Таблица 1. Расчет индекса эффективности деятельности ресторанного холдинга «Bellini Group»

Индикаторы индекса Значение индикаторов по годам
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Производственный индикатор 1,243 1,003 0,934 1,270 1,251 1,008 1,016 0,932
индекс изменения среднегодовой стоимости ОФ 0,74 0,97 1,07 1,75 1,24 0,99 0,99 0,98
индекс изменения фондоотдачи 4,85 1,37 0,87 0,83 1,63 1,17 1,17 0,88
индекс изменения фондовооруженности 0,54 0,76 0,88 1,41 0,97 0,89 0,91 0,93
Финансовый индикатор 3,631 1,453 0,993 1,718 1,804 0,423 0,266 0,454
индекс изменения прибыли 9,60 1,38 0,65 2,66 2,02 0,13 0,29 0,11
индекс изменения выручки 3,58 1,33 0,92 1,45 2,02 1,16 1,15 0,87
индекс изменения активов 1,39 1,67 1,64 1,31 1,44 0,50 0,81 1,00
HR индикатор 1,602 1,062 1,017 1,152 1,305 1,082 1,074 0,891
индекс изменения численности 1,37 1,27 1,21 1,23 1,27 1,11 1,08 1,05
индекс изменения заработной платы 1,15 0,90 1,14 1,05 1,10 1,10 1,08 0,82
индекс изменения производительности труда 2,61 1,04 0,76 1,17 1,59 1,04 1,06 0,82
Индекс эффективности деятельности 1,934 1,157 0,981 1,359 1,433 0,773 0,663 0,723
Темп изменения индекса эффективности деятельности, % 59,8 84,8 138,6 105,4 53,9 85,8 109,0

 

На первый взгляд, динамика изменения индекса неоднозначная, однако при более детальном рассмотрении, можно заметить цикличный характер в изменении эффективности деятельности. Графически цикличность иллюстрирует трейсер. С помощью этого инструмента возможно одновременно увидеть и абсолютное изменение индекса (прирост / снижение) и темпы его изменения (уровень). В качестве основы используется система координат, где ось абсцисс характеризует абсолютные изменения индекса эффективности, а ось ординат – значения, соответствующие темпам изменения индекса. Получившиеся четыре квадранта, визуализируют траекторию его движения (в направлении против часовой стрелки), соответствующую четырем фазам цикла, при этом циклические пики расположены в верхней центральной области системы координат, а циклические впадины – в нижней центральной области [4] (рисунок 5).

 

Трейсер цикличности развития ресторанного холдинга «Bellini Group»

Рисунок 5. Трейсер цикличности развития ресторанного холдинга «Bellini Group»

 

Кризис 2014-2015 гг., обусловленный антироссийскими санкциями, продовольственным эмбарго и другими геополитическими причинами, нанесшими разрушительный ущерб ресторанному бизнесу в целом, отразился и на показателях эффективности холдинга «Bellini Group», погрузив последний в фазу сжатия. Однако курс на сетевизацию и активное развитие сегмента доставки позволили руководству холдинга достаточно быстро преодолеть кризисные явления, значительно повысив показатели эффективности уже в 2016 г. Реализация ряда достаточно масштабных проектов в 2017-2018 гг. (открытие на базе Сибирского Федерального Университета базовой кафедры «Высшая школа ресторанного менеджмента», запуск собственной сыроварни «Formaggi», присоединение обширного ресторанного комплекса фан-парка «Бобровый лог», включающего ресторан «Хозяин тайги», кафе «Красная палатка» и зону фудкорта)), требующих значительных ресурсных вложений вновь определили тренд на снижение общего индекса эффективности. 2019 г. был ознаменован позитивными изменениями, но глобальная пандемия, вызванная коронавирусом COVID-19, начавшаяся в 2020 г. продемонстрировала несовместимость карантина с отдельными сегментами ресторанного бизнеса.

Каждый поворот трейсера вглубь фазы сжатия является сигналом для оценки параметров стратегической фокусировки на предмет их соответствия текущему состоянию факторов внешней среды. Оперативная корректировка базовой стратегии (адаптивной (А), конкурентной (С) или пионерной (Р)), вкрапление в неё элементов других стратегий, в условиях высокой турбулентности внешней среды, является фундаментом обеспечения конкурентной устойчивости на региональном рынке.

Основополагающие принципы базовых стратегий могут проявляться в модели поведения ресторанного бизнеса в разных пропорциях. Относительный вклад каждой из трех базовых типов стратегий в может быть графически изображен на трехкоординатной диаграмме, предложенной в [1].

Логика построения диаграммы следующая: все стратегические действия бизнеса направлены на выбор наилучшей позиции в системе координат «рисковый фон – ресурсный ландшафт – конкуренты». Приняв значения общей величины интенсивности стратегических действий за 100 %, справедливо будет записать это в виде математической формулы:

IC + IP + IA = 100%,

где I – интенсивность усилий по реализации соответствующих стратегий (А, Р, C).

 

Из трех параметров только два – «рисковый фон» и «ресурсный ландшафт» – являются независимыми, поэтому по осям трехкоординатной диаграммы откладываются два эти параметра. Образуется равносторонний треугольник, в вершинах которого «конкуренция», «рисковый фон» и «ресурсный ландшафт» принимают свои максимальные значения. Таким образом, если компания имеет в чистом виде одну из трех базовых стратегий, она позиционируется в углах (А, Р, или C), а поле треугольника разбивается на зоны, соответствующие производным (комбинированным) стратегиям.

В качестве измеряемой характеристики, служащей основой построения диаграммы для ресторанного холдинга «Bellini Group», использован индекс эффективности деятельности, как показатель, служащий отражением результативности стратегических действий холдинга в этой тройственной системе координат. Для сохранения размерности диаграммы (0 – 100%) значения размерности индекса эффективности деятельности и темпа его изменения (таблица 1) уменьшены в 2 раза (таблица 2).

 

Таблица 2. Исходные данные для построения классификационной диаграммы стратегий конкурентной устойчивости ресторанного холдинга Bellini Group на региональном рынке

Расчетные параметры диаграммы Значение параметров по годам
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Индекс эффективности деятельности 57,8 49,0 68,0 71,7 38,6 33,1 36,1
Темп изменения индекса эффективности деятельности 29,9 42,4 69,3 52,7 27,0 42,9 54,5

 

На основе расчетных параметров возможно построить два варианта диаграммы: в статичном разрезе и вариант, отражающий динамику стратегий. На рисунке 6 ресторанный холдинг Bellini Group представлен в виде цепочке точек, каждая из которых демонстрирует его положение на диаграмме в определенный период времени (год), отражая характер стратегических усилий по обеспечению конкурентной устойчивости на региональном рынке. Нанесенные на диаграмму векторы визуализируют смену стратегий холдинга и динамику его стратегических позиций.

 

Классификационная диаграмма стратегий конкурентной устойчивости ресторанного холдинга Bellini Group на региональном рынке

Рисунок 6. Классификационная диаграмма стратегий конкурентной устойчивости ресторанного холдинга Bellini Group на региональном рынке

 

Данные диаграммы свидетельствуют о синхронизации стратегических действий холдинга в контексте изменений индекса эффективности (см. рисунок 5). Сложные для ресторанного бизнеса в целом 2014-2015 гг. в Bellini Group прошли под лозунгом поиска нестандартных решений и инновационных проектов (в частности, открытие кулинарной студии «Рататуй», запуск доставки здорового питания BelliniFIT), создав импульс для занятия лидерских позиций на гастрономической карте города.

Стратегические решения в 2016-2017 г. были сфокусированы на укреплении этих конкурентных позиций посредством мощной экспансии и погружении в разноформатность (в этот период были открыты семейный ресторан «Mama’s», кондитория «РомБаба», сыроварня «Formaggi», beer garage «ПАПА’s», chicken shop «КОКО шинель», продолжилось развитие сети пицца-паста бара «Перцы»).

Резкое снижение эффективности, вызванное значительным расходованием организационных и инвестиционных ресурсов в предыдущие пару лет, необходимо было «компенсировать», вновь разворачивая стратегию в направлении инноваций. И здесь Bellini Group оказались абсолютными «пионерами» рынка, не только в Красноярке, но и в России. В 2018 г. было подписано соглашение об открытии филиала «INSTITUT PAUL BOCUSE», а в 2019 г. в рамках Сибирского Федерального Университета был создан единственный в России Институт Гастрономии, осуществляющий подготовку шеф-поваров и профессиональных управляющих по французским стандартам.

Но перевернувшая ресторанный рынок в 2020 г. пандемия коронавируса, заставила и руководство холдинга расставить ряд акцентов в своей стратегии конкурентной устойчивости на региональном рынке, взяв курс на адаптацию. С одной стороны, продолжилась работа в направлении наращивания доли рынка (тиражирование наиболее успешных сетевых проектов («Перцы» и «РомБаба»), с другой – появились достаточно «нишевые» продукты, такие как ресторан «Чешуя» (рыбный ресторан с гастрономическим театром, 3-е место на вручении премии WHERETOEAT SIBERIA 2021) и ресторан «Истории» (учебный ресторан на кампусе Института Гастрономии, специализирующийся на проведении гастрономических ужинов с приглашенными гостями).

 

Заключение

Волнообразный характер течения пандемии, и вторящие ему вводимые ужесточения / послабления для ресторанного бизнеса, позволяют утвердиться в тезисе о том, что стратегия не является «застывшей» формой, она должна концептуализироваться как динамичная сущность, адекватно отвечающая своим содержанием изменениям внешней среды. Только в этом случае стратегия способна обеспечить ресторанному бизнесу конкурентную устойчивость на региональном рынке.

 

Список источников

  1. Берг, Д. Б. Системный анализ конкурентных стратегий: учебное пособие / Д. Б. Берг, С. Н. Лапшина. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 56 с.
  2. Красноярский краевой статистический ежегодник, 2020: Стат.сб./ Красноярскстат. – Красноярск, 2020. – 519 с.
  3. Криворотов, В.В. Методология формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия / В.В. Криворотов. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007. – 238 с.
  4. Максименко, И.А. Сфера услуг и экономические кризисы в России: ретроспективный анализ / Максименко И.А., Данилова А.С. // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2016. –№ 2 (78). – С. 63-74.
  5. Социально-экономическое положение Красноярского края в январе-сентябре 2021 года. Доклад, № 1.37.2 // Управление федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю, республике Хакасия и республике Тыва (Красноярскстат). – Красноярск, ноябрь 2021 г. – 125 с.

 

List of References

  1. Berg, D. B. System analysis of competitive strategies: a tutorial [Sistemnyy analiz konkurentnykh strategiy: uchebnoye posobiye]/ D. B. Berg, S. N. Lapshina. — Yekaterinburg: Ural Publishing House. University, 2014.— 56 p.
  2. Krasnoyarsk regional statistical yearbook, 2020 [Krasnoyarskiy krayevoy statisticheskiy yezhegodnik, 2020]: Statistical collection / Krasnoyarskstat. — Krasnoyarsk, 2020.— 519 p.
  3. Krivorotov, V.V. Methodology for the formation of a mechanism for managing the competitiveness of an enterprise [Metodologiya formirovaniya mekhanizma upravleniya konkurentosposobnost’yu predpriyatiya]/ V.V. Krivorotov. — Yekaterinburg: USTU-UPI, 2007.— 238 p.
  4. Maksimenko, I.A. The service sector and economic crises in Russia: a retrospective analysis [Sfera uslug i ekonomicheskiye krizisy v Rossii: retrospektivnyy analiz]/ Maksimenko I.A., Danilova A.S. // Bulletin of the Far Eastern Federal University. Economics and Management. — 2016. –№ 2 (78). — S. 63-74.
  5. Socio-economic situation of the Krasnoyarsk Territory in January-September 2021 [Sotsial’no-ekonomicheskoye polozheniye Krasnoyarskogo kraya v yanvare-sentyabre 2021 goda]. Report, No. 1.37.2 // Department of the Federal State Statistics Service for the Krasnoyarsk Territory, the Republic of Khakassia and the Republic of Tyva (Krasnoyarskstat). — Krasnoyarsk, November 2021 — 125 p.