Совершенствование управления бизнес-процессами на нефтедобывающих предприятиях

Осуществление экономических преобразований в топливно-энергетическом комплексе затрагивают практически все сферы жиз­недеятельности и отрасли народного хозяйства. Особенно остро их последствия отразились в реальном секторе экономики. Так, к концу 2008 года подавляющее большинство промышленных предприятий соответствовали формальных признакам несостоятельности. В этих условиях разработка антикризисной политики на всех уровнях, поиск путей и инструментов эффективного управления предприятиями топливно-энергетического комплекса, обеспечение прозрачности в управлении его активами становится чрезвычайно актуальной проблемой.

Совершенствование управления бизнес-процессами на нефтедобывающих предприятиях рассмотрим на примере бизнес-процесса ремонта и реконструкции основных производственных фондов (далее — ОПФ). В современных условиях для структуры ОПФ нефтедобывающих предприятий характерны резкое преобладание сооружений (дорогостоящих скважин), составляющих около 60% общей стоимости ОПФ, и значительный удельный вес передаточных устройств (трубопроводов). Сохранение в длительной эксплуатации скважин действующего фонда и трубопроводов является одной из важных задач. Эффективность использования ОПФ при разных природных условиях зависит от организации работы действующего фонда скважин и трубопроводов, степени развития технологии эксплуатации, их ремонта и реконструкции.

В объеме затрат нефтедобывающих компаний на капитальный ремонт,  ремонт скважин занимает ведущее место и его доля составляет от 40% до 50%, что говорит о значимости и приоритетности данного вида работ. Практически из года в год статья расходов на капитальный ремонт скважин растет. Основная задача при их проведении — это восстановление максимально эффективной работы скважин и обеспечение дополнительной добычи нефти. При этом жизненно важным является безопасная эксплуатация скважин и линейных объектов (трубопроводов), поддержание их в рабочем состоянии, своевременный ремонт и реконструкция. Это позволяет более рационально использовать природно-ресурсную базу региона, уменьшить технологическую и экологическую нагрузку на региональную экономику.

Основными способами воспроизводства ОПФ являются ремонт и реконструкция. Необходимо разграничивать такие понятия, как “реконструкция”, “модернизация” и “ремонт основных средств”, так как они являются разными не только по своей сути: в результате отнесения затрат на цели реконструкции, модернизации и ремонта основных средств формируются себестоимость выпускаемой продукции (работ, услуг), стоимость основных средств организации и, как следствие, показатели бухгалтерского баланса.

Затраты на реконструкцию объекта основных средств, в отличие от затрат на ремонт, могут увеличивать его первоначальную стоимость, если в результате реконструкции улучшаются (повышаются) первоначально принятые нормативные показатели функционирования (срок полезного использования, мощность, качество применения и т.п.) объекта основных средств. Таким образом, своевременный ремонт, реконструкция ОПФ нефтедобывающих предприятий является важнейшим элементом системы управления региональным нефтедобывающим комплексом.

Статистика ремонтов за период с 2003 г. по 2008 г. по предприятию ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» с разбивкой по основным видам выглядит следующим образом: ремонтно-изоляционные работы — порядка 12%, устранение негерметичности эксплуатационных колонн — порядка 4%, устранение аварий, допущенных в процессе эксплуатации или ремонта скважин — 15%, переход на другие горизонты и приобщение пластов — 7%, зарезка и бурение боковых стволов в аварийных скважинах — порядка 1%.

Выявление основных особенностей ремонта и реконструкции линейных объектов и скважин показало следующее:

При проведении ремонта линейных объектов возникает проблема отнесения произведенных затрат к ремонту, поскольку при осуществлении ремонта зачастую изменяется эксплуатационная характеристика трубопровода: может происходить увеличение длины нефтепровода, т.к. старый нефтепровод при проведении ремонта продолжает эксплуатироваться.

При бурении вторых стволов скважин могут меняться или оставаться на прежнем уровне эксплуатационные характеристики скважины. Прежде всего, ее дебит (дебит — объём жидкости (воды, нефти и др.) или газа, поступающей в единицу времени из естественного или искусственного источника). Специфика нефтедобычи не позволяет давать точные прогнозы относительно того, какая мощность будет у скважины после ремонта. Это обусловлено природными факторами. Ожидаемый дебит скважины может не совпадать с фактическим после проведения ремонта. В соответствии с законодательством, бурение вторых стволов оформляется как реконструкция, хотя, возможно, после ее проведения эксплуатационные характеристики скважины могут оставаться на прежнем уровне. Таким образом, для отнесения данных видов работ к реконструкции достаточных оснований нет. С другой стороны, если в результате ремонта, финансируемого за счет себестоимости, произошло увеличение дебита скважины, то возникают налоговые риски непризнания расходов в составе себестоимости.

Таким образом, ключевым и достаточно спорным вопросом является вопрос отнесения расходов к конкретной классификационной группе — капитальный ремонт (с последующим отнесением затрат на себестоимость), или реконструкция/модернизация (с последующим определением в качестве источника финансирования — прибыли, остающейся в распоряжении организации).

Проведенный анализ процессов по управлению ремонтом и реконструкцией на нефтедобывающем предприятии позволил выявить ряд рисков:

Проблемы, связанные с нерешенностью методических, организационных, технических  и финансовых вопросов ремонта и реконструкции основных фондов в нефтедобыче, заключаются в следующем:

В зависимости от источника финансирования затрат финансовый результат различается, происходит изменение текущих затрат на нефтедобычу (в части ремонта). Учитывая высокую стоимость и существенную долю затрат на ремонт и реконструкцию линейных объектов и скважин в структуре затрат нефтегазодобывающего общества (далее – НГДО) — выработка подходов и критериев их классификации является очень актуальной.

В связи с недостаточностью рассмотрения указанных выше вопросов в специальной литературе возрастает актуальность и необходимость разработки методических положений по формированию единого бизнес-процесса управления ремонтом и реконструкцией в нефтегазодобывающем обществе, позволяющего решать вышеперечисленные проблемы и контролировать эффективность затрат с помощью новых контрольных методологий на базе современных корпоративных информационных систем управления.

Традиционные контрольные технологии в силу своей неоперативности, трудоемкости не способны адекватно обеспечить современные потребности  предприятия в решении перечисленных задач. Информационные технологии позволяют коренным образом изменить процедуры контроля, сделать их более оперативными и действенными. Приоритетом нового подхода должен стать постоянный непрерывный (прежде всего текущий) контроль за всеми процессами, связанными с вводом, передачей и обработкой информации. В связи с чем появляется возможность оперативного (в режиме реального времени) анализа основных показателей деятельности предприятия и оперативного информирования о выявленных отклонениях. Основой нового подхода к организации контроля как неотъемлемого элемента управления может стать  методология непрерывного автоматического контроля, осуществляемого в режиме реального времени с помощью специализированной компьютерной информационной системы.

Как было отмечено, необходимым условием непрерывного контроля является компьютеризация финансово-хозяйственного управления. Поэтому управление бизнес-процессами рассматривается в контексте использования ERP-системы, т.е. информационной системы управления (ИСУ) предприятием.

Построение современной системы внутреннего контроля базируется на  описании деятельности предприятия с помощью бизнес-процессов. Поэтому важной задачей является определение сущности бизнес-процесса, в том числе в рамках современной теории организации систем внутреннего контроля.

Единого общепринятого понятия «бизнес-процесс» в теории и практике еще не выработано. По мнению автора, наиболее точное и лаконичное определение бизнес-процесса, отражающее суть понятия, можно описать следующим образом — это определенная последовательность  взаимосвязанных действий подразделений организации, позволяющая хозяйствующему субъекту достичь объективно значимых целей [2, 5, 6].

Моделирование бизнес-процессов позволяет не только определить, как предприятие работает в целом, как взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности предприятия, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия [1].

Основными современными методологиями описания бизнес-процессов являются IDEF0, DFD, IDEF3, ARIS. На сегодняшний день методология ARIS (архитектура интегрированных информационных систем) получила мировое признание при описании бизнес-процессов организации. Методология ARIS реализует принципы системного и структурного анализа и позволяет отразить в виде моделей основные подсистемы организации. Эта методология дает возможность описывать достаточно разнородные подсистемы организации в виде взаимоувязанной и взаимосогласованной совокупности различных моделей. Именно взаимосвязанность и взаимосогласованность моделей являются отличительными чертами методологии ARIS [2, 3].

Для отображения моделей, описывающих различные аспекты деятельности предприятия, используется графический язык, реализуемый в виде набора диаграммных методов в ARIS Toolset. Применение этого инструмента в процессе моделирования позволяет создать единую базу знаний об организационной структуре и бизнес – процессах, обеспечить ее последующее сопровождение и поддержание непротиворечивости и целостности моделей.

На основе проведенного теоретического и практического анализа разработана модель системы управления затратами на ремонт и реконструкцию ОПФ на нефтедобывающем предприятии. С этой целью предприятие было рассмотрено как объект управления, а именно – как сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе предприятия объединяются различные вещественные элементы и трудовые ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы).

В зависимости от целей и объектов управляющего воздействия в рамках отдельного предприятия выделяются различные подсистемы управления: производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам также можно отнести и управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления.

Объектом управления затратами в нашем исследовании являются собственно затраты на ремонт и реконструкцию ОПФ, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т.е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами ― это целевая, многоуровневая система, где объект управления ― затраты организации, а субъект управления затратами ― управляющая система.

На основании выводов из практического анализа и предложенной модели основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

Рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией ОПФ представлены в виде методики, которая  позволяет собрать и систематизировать информацию для разработки контрольных процедур на проведение ремонта и реконструкцию линейных объектов и скважин в ИСУ НГДО.

Методика исследования и документирования бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией ОПФ включает в себя следующие этапы.

Первый этап. Формирование целей бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин. Цель этапа: зафиксировать (идентифицировать) цели бизнес-процесса.

Формирование целей бизнес-процесса осуществляется путем последовательной декомпозиции целей верхнего уровня и построения дерева целей. Например, возьмем некоторые долгосрочные стратегические цели:

Путем декомпозиции стратегических целей предприятия определяются цели бизнес-процесса:

Результатом данного этапа является утвержденный перечень целей бизнес-процесса управления ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин.

Второй этап. Детальное обследование бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин. Целью является фиксирование необходимых деталей выполнения бизнес-процесса. Результатом этапа является Регламент бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин.

Третий этап. Моделирование бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин. Целью моделирования является представление бизнес-процесса в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией, детали их выполнения и последовательность документооборота. Результат: утвержденные диаграммы бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин с графическим отображением контрольных процедур.

Четвертый этап.  Классификация и описание рисков бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией ремонт и реконструкцию линейных объектов и скважин. Цель этапа — Определение наиболее подверженных риску участков бизнес-процесса и выявление критических для предприятия факторов риска, а также определение основных объектов риска для предприятия, формирование библиотеки рисков. Результатом является согласованный с владельцами процесса перечень рисков по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин.

Пятым этапом является выявление и документирование контрольных процедур  по определению эффективности затрат на ремонт и реконструкцию. Цель — выявить и зафиксировать контрольные процедуры бизнес-процесса.

Для построения эффективной системы внутреннего контроля  и внедрения рассмотренной методики необходимо определить наиболее существенные риски (которые могут повлечь за собой финансовые потери), разработать контрольные процедуры, а также создать систему тестирования эффективности контрольных процедур. Это было продемонстрировано на примере бизнес-процесса по управлению ремонтом и реконструкцией линейных объектов и скважин.

В целом реализация проекта по построению системы внутреннего контроля и внедрения методики может состоять из нескольких этапов.

Основные этапы внедрения представлены на рисунке 1.

Первый этап является подготовительным, его задача — определить цели проекта. Как было описано выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

Результатом данного этапа должно быть Положение о системе внутреннего контроля, утвержденное руководством предприятия. В Положении тезисно раскрываются  основные понятия, цели и задачи, организация и поддержание системы внутреннего контроля.

После определения целей и задач необходимо проведение мероприятий по подготовке персонала компании (второй этап), который будет задействован в реализации проекта: проведение обучающих семинаров, информирование сотрудников компании о проекте.

Третий этап реализации проекта предполагает определение основных бизнес-процессов, на основании которых будет строиться система внутреннего контроля. Выделенные бизнес-процессы детально изучаются и описываются на основе модели «как есть», предполагающей фиксирование существующих процедур. Далее осуществляется оценка построения бизнес-процессов на соответствие требованиям к системе внутреннего контроля, определенным на предварительном этапе. На основании результатов анализа бизнес-процессы оптимизируются и описываются моделью «как должно быть».

Четвертым этапом реализации проекта является определение наиболее подверженных риску участков бизнес-процессов и выявление критических для компании факторов риска, а также определение основных объектов риска для компании, формирование библиотеки рисков.

Выявленные риски оцениваются по двум основным параметрам: вероятность наступления и существенность последствия. На основе этих двух оценок осуществляется интегральная оценка рисков: они признаются существенными либо несущественными в рамках определенного бизнес-процесса.

Далее по всем существенным рискам определяется наличие и эффективность контрольных процедур (пятый этап).
Контрольные процедуры анализируются по следующим параметрам:

Использование ИСУ НГДО предъявляет особые требования к показателям внутреннего контроля вследствие действия  следующих факторов:

Приведем примеры контрольных процедур в ИСУ НГДО:

Шестым этапом реализации проекта является доведение информации о внедряемых контрольных процедурах до их исполнителей, определение перечня мероприятий, которые необходимо провести в компании для обеспечения полноценного функционирования разработанной системы внутреннего контроля (доработка информационных систем, разработка документации, форм отчетов, проведение обучения персонала и т.п.).

В завершении, на седьмом этапе осуществляется проведение комплекса мероприятий по тестированию системы внутреннего контроля: определяется степень внедрения контрольных процедур, выявляются факторы, затрудняющие их выполнение, в случае необходимости, разрабатываются мероприятия по корректировке системы внутреннего контроля.

Предлагаемые методы, подходы и рекомендации имеют достаточно универсальный характер и поэтому могут быть применены для описания бизнес-процессов и определения контрольных процедур на любых других предприятиях, эксплуатирующих или внедряющих ERP-систему.

Библиографический список:

1. Волков О. А. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов // Связьинвест. 2006 г. №5.
2. Доклад «Внутренний контроль: интегрированный подход» (COSO), подготовленный Комитетом спонсорских организаций Комиссии Треадэуя (the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’s Internal control – Integrated Framework), 1992.
3. Каменнова М.  С., Громов А. И., Ферапонтов М. М., Шматалюк А. Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. — М.: «Весть — Метатехнология», 2001.
4. Ковалев С. М., Ковалев В. М. Современные методологии описания бизнес-процессов — просто о сложном // Консультант директора. 2004 г. № 12.
5. Кутергина Г. В. Внутрифирменный финансовый контроль: учеб. пособие. – Пермь: Перм. ун-т, 2009. – 234с.
6. Enterprise Risk Management – Integrated Framework // Методология II Committee of Sponsoring Organizations (COSO), 2004.