К вопросу становления управленческого консалтинга в регионах
On the issue of formation of management consulting in the regions
Авторы
Аннотация
Управленческий консалтинг можно охарактеризовать как вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника.
Ключевые слова
управленческий консалтинг, стратегическое планирование, эффективность, производительность труда, регион
Рекомендуемая ссылка
К вопросу становления управленческого консалтинга в регионах// Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. ISSN 1999-2645. — №3 (7). Номер статьи: 707. Дата публикации: 28.09.2006. Режим доступа: https://eee-region.ru/article/707/
Authors
Abstract
Management consulting can be characterized as an activity aimed at solving problems and / or challenges facing senior managers in strategic planning, business management, investing and financing activities, optimize and improve the effectiveness of the company. The end result of the activities is not only a solution to the problems faced by managers, but also improve the effectiveness of the company and / or increase the individual productivity of each employee.
Keywords
management consulting, strategic planning, efficiency, productivity, region
Suggested Citation
On the issue of formation of management consulting in the regions// Regional economy and management: electronic scientific journal. ISSN 1999-2645. — №3 (7). Art. #6618. Date issued: 28.09.2006. Available at: https://eee-region.ru/article/707/
Бесспорно, в настоящее время в российских регионах существенно увеличился спрос на услуги в области управленческого консалтинга. Этому способствует целый ряд факторов. Среди них — рост экономики России в целом и переход российских предприятий в собственность акционеров, заинтересованных в долгосрочном развитии компаний. И как следствие — изменяются требования к консалтингу: если еще несколько лет назад при внедрении корпоративных систем управления предприятие обходилось в основном базовой функциональностью, то сейчас ему требуется ее существенное расширение: управленческий учет, бюджетирование, реорганизация бизнес-процессов, планирование производства и т.п. При этом все более востребованными становятся знания и опыт в области разработки ИТ-стратегии, оптимизации бизнес-процессов и управления изменениями. Это продиктовано стремлением менеджмента иметь инструментарий, позволяющий успешно осуществлять оперативное управление предприятием и тем самым сделать его более эффективным и прозрачным. Руководителям предприятия не нужны красивые многотомные проекты — советы по оптимизации решения управленческих задач. Ему нужен конкретный результат — усовершенствованные и внедренные в практику бизнес-процессы, а также информационная система, которая решает реальные задачи его предприятия и приносит реальный эффект.
Если ранее спрос на консалтинговые услуги в основном формировали крупные предприятия, то теперь уже существенна доля среднего бизнеса, то есть увеличивается спрос на услуги в средней ценовой нише. Изменилась структура рынка — начали меняться и сами консалтинговые услуги, и отношение к ним клиентов. Если некоторое время назад консалтинг воспринимали как отдельный проект, позволяющий сформировать стратегию развития, то теперь к консалтингу стали относиться как к возможности реорганизовать бизнес. Впрочем, заказчики, как правило, не могут самостоятельно реализовать полученные рекомендации, и здесь возникает новая модель — аутсорсинг бизнес-процессов. Для консультантов это означает, что от роли учителя они должны перейти к роли играющего тренера, то есть совместно с заказчиком, в одной команде, претворять в жизнь выданные рекомендации по совершенствованию бизнес-структуры.
Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.
В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” [ 2 ].
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” [ 3 ].
Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.
В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” [ 4 ]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC). Существующие в российских регионах тенденции — привлечение инвестиций в промышленность и народное хозяйство, сделки по слиянию и поглощению предприятий и прочее — повлияли как на изменение требований клиентов к консультантам, так и на формирование консалтингового бизнеса в целом.
Невозможно охватить все многообразие направлений деятельности консалтинговых фирм в регионах в небольшом обзоре, но можно попытаться классифицировать достаточно широкий спектр услуг, который данные компании предоставляют своим клиентам в несколько основных направлений.
Основные направления деятельности компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере консалтинга, представлены на рис.1. Предлагаемая классификация носит функциональный характер и основывается на сложившейся мировой практике [ 1 ].
Рис.1. Консалтинг: сегментация отрасли
Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом [ 1 ] (рис. 2).
Рис.2: Структура управленческого консалтинга
Управленческий консалтинг можно охарактеризовать как вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.
Литература:
- Ярмиш В. Консалтинг – как много в этом слове… // http://www.cfin.ru/consulting/review3.shtml.
- Steele F. Consulting for organisational change. Amherst , MA , University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
- Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
- FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
References:
- Yarmish B. Consulting — how much of this word … / / Http://www.cfin.ru/consulting/review3.shtml.
- Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
- Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
- FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
