Региональная экономика и управление: электронный научный журнал // Номер журнала: №1 (53), 2018

Управление изменениями в региональных организациях

Change management in regional organizations

Авторы


доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и права
Россия, Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я.Яковлева
maljutin_a@mail.ru


кандидат экономических наук
Россия, Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я.Яковлева
elzanikolaeva@rambler.ru

Аннотация

Анализ ведется в контексте реализации управленческих функций. В региональных организациях наблюдается своеобразное осуществление этих функций. Выстраиваемые в последнее десятилетие централизованные системы управления российским государством привели к тому, что бюрократические вертикали власти начали распространяться на многие другие сферы, в том числе и на сферу бизнеса. При анализе функции мотивации персонала указывается, что обесценение труда – это застарелая проблема российских предприятий. Рассматривается связь оплаты труда с инновационной активностью предприятий региона. Обращено внимание на то, что создать действенный механизм ответственности за результаты производства проще тогда, когда организационная структура бизнеса и соответствующая система контроля позволяют вычленить результат деятельности каждого подразделения, работника и коллектива не только в виде совокупности технологических операций, а в форме относительно законченного продукта. Такой организации управления производством соответствует предметная специализация подразделений с возможным минимумом связей между ними. При анализе функции планирования обращено внимание на то, что гармонизация интересов отдельных людей с целями руководителей организаций позволит эффективно осуществлять управление изменениями в ходе инновационной деятельности. Ее можно достичь только в той области, где сосредотачиваются интересы субъектов внутрифирменных экономических отношений. Если ограничить поиск этой области стоимостными показателями, то это добавленная стоимость. Сделан вывод, что в планировании и учете накладных расходов наилучший метод – составление и контроль смет накладных расходов с разбивкой по подразделениям пропорционально закрепленным за ними ресурсам.

Ключевые слова

региональные организации, Приволжский федеральный округ, инновационная деятельность, управление изменения, функции управления, организационное проектирование, планирование

Рекомендуемая ссылка
Малютин Александр Станиславович , Николаева Эльза Сергеевна
Управление изменениями в региональных организациях// Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. ISSN 1999-2645. — №1 (53). Номер статьи: 5302. Дата публикации: . Режим доступа: http://eee-region.ru/article/5302/
Authors

Maljutin Aleksandr Stanislavovich
Doctor of Economics, Professor of the Department of Economics and Law
Russia, Chuvash State Pedagogical University named I.Ja.Jakovlev
maljutin_a@ mail.ru

Nikolaeva Jel'za Sergeevna
PHD
Russia, Chuvash State Pedagogical University named I.Ja.Jakovlev
elzanikolaeva@rambler.ru

Abstract

The analysis is conducted. in the context of the implementation of management functions. regional organizations there is an original implementation of these functions. Constructed in the last decade of the centralized Russian State control system resulted in bureaucratic vertical of power started extended to many other areas, including in the sphere of business. When analyzing the function of motivation of the personnel indicated that labour depreciation is a long-standing problem of Russian enterprises. Considering the link pay with innovation activity of enterprises in the region. Noted that create an effective mechanism of accountability for results is easier when the business organizational structure and corresponding control system allow you to extract the result of activity of each Department, employee and ensemble only in the form of aggregate operations, and in the form of relative to the finished product. Such organization of production management corresponds to the subject specialization units with minimum possible links between them. When analyzing the planning functions drawn attention to the fact thatarmonizacija the interests of individuals with the objectives of the heads of organizations to effectively manage changes in the course innovation. It can be only in the area where the focus interests internal economic relations. If you limit the search this area cost indicators, it added value. It is concluded that in the planning and accounting for overheads, the best method is the preparation and control of budgets of overheads by Office in proportion to the resources assigned to them.

Keywords

regional organizations, Volga Federal District, innovation, change management, management functions, organizational design, planning

Suggested Citation
Maljutin Aleksandr Stanislavovich , Nikolaeva Jel'za Sergeevna
Change management in regional organizations. Regional economy and management: electronic scientific journal. №1 (53). Art. #5302. Date issued: 2018-02-10. Available at: http://eee-region.ru/article/5302/

Print Friendly, PDF & Email

Введение

Формирование внутрифирменных систем хозяйствования, адекватных рыночным условиям развития инновационной деятельности и задачам обеспечения конкурентоспособности, является предметом особого внимания не только в российской экономике последнего десятилетия, но и в мировой экономической науке в целом. Дивизиональные структуры, программно-матричные структуры, проблемные группы, бизнес-единицы, внутренние рынки – это далеко не полный перечень имеющегося опыта в этой области. Исследователи этой проблематики едины только в одном, что решение постоянно возникающих новых задач обеспечения эффективности производства требует гибкости систем управления и организационных структур (также как и производственных систем), их «настройки» на решение стоящих перед предприятиями задач в области инновационной деятельности [1].

Необходимость развития инновационных процессов предполагает смену акцентов в системах управления организациями: это переход от управления жестко структурированными механистическими организациями к управлению изменениями [2]. Быстроменяющийся мир актуализирует такую постановку. Даже поверхностный мониторинг показывает, что проблема управления изменениями является общей для многих региональных организаций независимо от их отраслевой принадлежности.

 

Управление изменениями в инновационной деятельности региональных организаций

Проблему управления изменениями можно рассматривать по-разному, также как и по-разному можно толковать саму дефиницию «управление». В классической управленческой науке под этим понимается деятельность по осуществлению четырех функций для достижения поставленных целей: планирование, организация, мотивация, контроль. На взгляд авторов в региональных организациях наблюдается весьма своеобразное осуществление этих функций.

Выстраиваемые в последнее десятилетие централизованные системы управления российским государством привели к тому, что бюрократические вертикали власти начали распространяться на многие другие сферы, в том числе и на сферу бизнеса. Термин «предприятие» начали отождествлять с термином «производственная система». При этом подчеркивая, что оно просто преобразует некоторые ресурсы в продукты и услуги, а решения принимаются в системе более высокого иерархического уровня, Такое отношение к предприятиям характерно для многих регионов, где не концентрируются финансовые ресурсы. Оно подкрепляется верой в возможности современных телекоммуникационных систем. Поэтому, видимо, не стоит удивляться тому, что во многих из них происходит деградация производственного аппарата. Лица, принимающие решения, больше озабочены текущей финансовой выгодой, а не проблемами развития.

Официальная статистика свидетельствует, хоть и косвенно, что таких регионов немало, поскольку значительная доля финансовых ресурсов концентрируется в г.Москва и Московской области (таблица 1).

 

Таблица 1 — Показатели концентрации финансовых ресурсов в г.Москва и Московской области (в процентах, Российская Федерация – 100%) [3]

Показатели 2006 2007 2010 2012 2015
Доходы консолидированного бюджета 24,6 24.7 22,4 24,2 23,7
Налог на прибыль организаций 34,5 45,3 33,9 32,75 28,1
Сальдированный финансовый результат деятельности организаций 51,7 46,6 45,0 41,5 32,7

 

Очевидно, что на фоне такой статистики в столице предприятия видятся несколько иначе, чем в регионах. Картина была бы еще интереснее, если бы мы в анализ добавили северную столицу с областью и еще 2-3 региональных центра. В итоге можно наблюдать, как многие руководители региональных организаций сегодня предпочитают видеть себя не менеджерами, а просто «начальниками», которые забывают о необходимости исполнения всех четырех управленческих функций, и сосредотачивают свое внимание на исполнении последней – контрольной.

Можно даже вспомнить любимую терминологию начальников в региональных организациях. Самые часто употребляемые ими слова: усилить, развить, провести мероприятия, возложить ответственность, укрепить дисциплину, ужесточить контроль. И наконец: ничего не поделаешь, от нас ничего не зависит. Последняя фраза – «шедевр», услышав который так и хочется спросить: зачем нужен начальник, который никаких решений не принимает, а иногда и не способен на это? Начальники исполняют роль вахтеров, они могут стоять с секундомерами у входа производственных помещений; но от этого никаких положительных изменений в организациях не происходит и не произойдет. Для того чтобы происходили изменения, необходимо вспомнить и о других управленческих функциях и о том, что единственным источником перемен в организациях являются люди.

Поскольку мы начали с последней функции, то продолжив эту обратную логику, перейдем к третьей – мотивации. Почему-то у наших начальников существует достаточно упрощенное представление о мотивации персонала. Во многих региональных организациях отсутствуют стандарты и регламенты по оплате труда и системы стимулирования труда в итоге становятся непрозрачными. Вознаграждения выплачиваются по личному усмотрению начальника и его ближайшего окружения. Они считают, что люди должны довольствоваться возможностью работать за унизительную заработную плату. Но заметим, что зарплата, которая по своему размеру мало отличается от пособия, вряд ли побуждает к инновационной деятельности и осуществлению необходимых изменений. Она также способствует привлечению в организации работников невысокой квалификации. Короткие трудовые договоры, которые практикуются в последнее время, усугубляют проблему, так как они лишают работников организаций видения будущего и тем самым заинтересованности в инновационной деятельности.

Обесценение труда – это застарелая проблема российских предприятий. Она обычно рассматривается при анализе социальной политики, а также уровня и качества жизни населения. На самом деле, последствия низкого уровня оплаты труда уже давно приобрели системный характер и по своим масштабам оказывают влияние на российскую экономику гораздо более драматичное, чем это пытаются представить властьпридержащие, в том числе для развития инновационных процессов на предприятиях. Наличие дешевой рабочей силы, с одной стороны, не побуждает к инновационной деятельности, с другой – отражает уровень ее квалификации, который не позволяет осуществлять инновации.

Официальная статистика показывает, что существует достаточно тесная связь между уровнем оплаты труда и инновационной активностью предприятий в регионе. Расчеты коэффициентов ранговой корреляции Спирмена по Приволжскому федеральному округу в годы, предшествующие последнему кризису, это наглядно демонстрируют (таблица 2). Российская экономика в эти годы отличалась относительной стабильностью, поэтому проведенный расчет представляется автору сравнимым по годам и по субъектам округа. В 2006 и 2007 годах он составлял 0,72; в 2008 достиг значения 0,77. Наименьшее значение 0,61 он имел в 2004 году. В таблицу не включены данные за годы последнего мирового финансового кризиса, поскольку это лишило бы использованные данные сравнимости.

 

Таблица 2 — Расчет ранговой корреляции между среднемесячной номинальной начисленной заработной платой и удельным весом организаций, осуществлявших инновационную деятельность, в Приволжском федеральном округе [4]

Разность рангов
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Республика Башкортостан 4 1 7 5 5 4 3
Республика Марий Эл 1 1 1 1 0 1 1
Республика Мордовия 4 6 4 1 5 5 3
Республика Татарстан 1 1 0 2 2 2 2
Удмуртская Республика 3 3 1 2 0 1 2
Чувашская Республика 6 6 5 6 3 7 5
Пермский край 0 0 1 1 1 1 1
Кировская область 6 6 6 6 4 4 1
Нижегородская область 3 3 1 2 2 1 1
Оренбургская область 2 2 2 3 3 3 5
Пензенская область 1 1 1 4 2 1 0
Самарская область 0 0 1 1 1 1 1
Саратовская область 3 1 5 3 1 2 5
Ульяновская область 2 3 1 1 0 0
Коэффициент ранговой

корреляции Спирмена

0,69 0,68 0,61 0.67 0,72 0,72 0,77

 

Теперь о второй функции – организации, иначе говоря, о проектировании организационных структур. Существующие на большинстве российских предприятий производственные и организационные структуры во многом сложились ещё в дорыночный период и до сих пор несут на себе печать административной экономики и командно-плановой системы. Человек в этих структурах рассматривается как элемент производственного процесса; исключается его участие в управлении, повышении содержательности своего труда, влиянии на конечные экономические результаты. Тем самым ослабляется ответственность за результаты труда. Региональные организации, являясь частью вертикальных бюрократических структур, теряют свою гибкость и способность своевременно реагировать на изменения во внешнем окружении. В них не остается простора для творческой инициативы и осуществления инновационных процессов. Инициатива допускается только в деятельности по направлению финансовых потоков в центр.

Также следует отметить, что на многих предприятиях за годы глубокого кризиса 90-х годов оказались разрушенными и имевшиеся организационные структуры. Связано это оказалось как с объективными структурными проблемами в российской экономике, так и с непрофессиональными попытками их реформирования. Доходило до парадоксальной ситуации: собственники и топ-менеджмент живут в своем мире, а деградирующие производственные системы – в своем; краткосрочные финансовые выгоды приобрели больший приоритет и стали превалировать над целями развития. Очевидно, что организационные структуры многих современных предприятий нуждаются в совершенствовании, а иногда – в их полном перепроектировании.

Высокая изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды хозяйствования предприятий в современных условиях, задачи сохранения конкурентоспособности, необходимость осуществления постоянных нововведений предполагают в качестве одного из основных направлений рационализации организационных структур управления привязку систем планирования, оценки и стимулирования деятельности подразделений к конечным экономическим результатам.

Многие исследования в этой области, в том числе и опыт автора, показывают, что создать действенный механизм ответственности за результаты производства проще тогда, когда организационная структура бизнеса и соответствующая система контроля позволяют вычленить результат деятельности каждого подразделения, работника и коллектива не только в виде совокупности технологических операций, а в форме относительно законченного продукта или изделия [5].

Такой организации управления производством соответствует предметная специализация подразделений с возможным минимумом связей между ними. В этом случае удается достаточно просто учесть влияние подразделения на конечные экономические и финансовые результаты предприятия и организовать эффективную систему оценки и стимулирования  их деятельности. В связи с обсуждением аналогичной проблемы однажды был предложен оригинальный термин «граница экономической зрелости результата» [6].

В отличие от предметной технологическая и функциональная специализация, несмотря на свою эффективность, разделяет процесс производства (и вместе с этим и подразделения) на сильно связанные переделы, что всегда вызывает проблему координации и немалые затруднения в вычленении экономических результатов их деятельности. В больших системах это часто приводит не только к существенному росту трансакционных издержек, но и к потере управляемости.

Конечно, полностью отказаться от технологической и функциональной специализации невозможно; она обеспечивает высокую эффективность как производственных процессов, так и функционирования организации в целом. Но свести производственные связи между подразделениями к рациональному минимуму необходимо.

Однозначно определить критерий рационализации трудно. Определенную пользу может принести методология проектирования бизнес-процессов и организационного реинжиниринга, получившая в последние годы большую популярность. В качестве количественного критерия, по мнению авторов, возможно использование коэффициента затратоёмкости дохода. В основном производстве предприятий при группировании в организационные единицы и определении их размеров из множества вариантов выбирается тот, у которого данный коэффициент ниже. Такая работа может быть осуществлена в несколько итераций двигаясь от финишных операций по выпуску готовой продукции к началу технологического процесса.

При проведении работы по рационализации и проектированию организационных структур важно не упрощать эту проблему. Представляется, что существует достаточно обширное число факторов, имеющих значение при проектировании организационных структур. Производственная (технологическая) структура организации не всегда является единственным фактором, учитываемым при проектировании организационной структуры. Большое количество исследований и опыт многих предприятий, переросших «короткие штанишки малого бизнеса», показывает, что производственная структура в современных условиях – только один из факторов, который следует учитывать [7, 8, 9, 10, 11, 12, 13]. Среди них не менее важными являются:

  • цели организации;
  • стадия жизненного цикла организации и ее подразделений;
  • влияние внешней среды;
  • эффективность функционирования организации и подразделений;
  • направления развития организации (интенсивное или экстенсивное);
  • формы интеграции бизнеса (вертикальная, горизонтальная);
  • ресурсная обеспеченность;
  • масштаб бизнеса;
  • территориальный фактор;
  • качество и тип ожидаемой реакции от проектируемой организационной структуры (производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская) [14, 15];
  • уникальность производимой продукции и степень ее обновляемости;
  • уровень механизации и автоматизации производства;
  • расходы на поддержание структуры, координацию и коммуникации;
  • квалификация руководителей и персонала;
  • особенности законодательства, в том числе налогового и т.д.

Теперь чаще говорят о дивизионализации. В некоторых учебных пособиях по реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнеса и организации инновационной деятельности такой подход иногда преподносится как единственный. Такие действия, по мнению авторов, часто являются данью «управленческой моде» и не имеют под собой основания в виде сколь-либо серьезного анализа экономической целесообразности. В ряде случаев это действительно дает положительный эффект. Например, когда отделяются неэффективные и непрофильные подразделения, являющиеся либо рудиментами прошлой экономики, в которой многие предприятия страдали «натуральным хозяйством», либо содержание которых экономически неоправданно. Или тогда, когда организационно обособляется новый инновационный проект в целях более эффективной его реализации.

Но часто наблюдаются явления, которые можно отнести к разряду негативных: разрушаются общая инфраструктура подразделений бывшего предприятия, необходимые информационные и технологические связи, на восстановление которых впоследствии уходит много времени и дополнительных ресурсов. При этом происходит удорожание управленческой деятельности в силу дублирования ряда функций; снижаются производственный и функциональный потенциал и, в конечном итоге – совокупные стратегические возможности предприятий, существовавшие до разделения. Видимо, без предварительной подготовки проводимое разукрупнение предприятий вряд ли оправдано.

Решения в этой области часто основаны на внеэкономических факторах (например, политических). Не секрет, что многие решения такого рода – это результат передела собственности между различными группами менеджмента и политической властью. Иногда не проводится даже элементарный экономический анализ работы подразделений и не делается прогноз на будущее. Это, по мнению авторов, во многом обусловлено неспособностью существующих на предприятиях систем контроллинга и учета точно вычленить экономические результаты деятельности отдельных подразделений и отсутствием соответствующего желания у менеджеров. Управленческий учет находится в забвении.

Сегодня один из самых распространенных процессов в организационном проектировании: оптимизация расходов. Его осуществляют с таким упоением, что не замечают, как методично из года в год сокращается операционное ядро. Людей, которые производят и продают товары и услуги, в том числе – образовательные, и умеют это делать, становится все меньше. При этом количество начальников не сокращается.

Наконец, первая и главная функция управления – планирование. Планируем ли мы в региональных организациях какие-либо изменения в лучшую сторону? Получить внятный ответ на этот вопрос очень затруднительно. Ответить на него можно, если известна преследуемая цель. Ее декомпозиция также позволит сформулировать задачи и разработать планы необходимых изменений. К сожалению, часто истинные цели не сформулированы и не доведены до коллективов региональных организаций, либо они настолько искусно завуалированы, что люди не знают, каким образом они могут идентифицировать себя с организацией.

На самом деле все гораздо проще. Для начала необходимо, на взгляд автора, отказаться от господствующей парадигмы, что предприятия, фирмы, коммерческие организации максимизируют прибыль. Она была уместна сто лет назад, когда собственники и управляющие совпадали в одном лице. Мир давно изменился. Упорство, с которым в неоклассической экономической теории и в хозяйственном законодательстве отстаивается тезис о максимизации прибыли, обусловлено, на наш взгляд, не столько аргументами «за», сколько удобством этой теоретической модели.

Чтобы определить истинные цели, надо вспомнить, что организации состоят из людей, имеющих собственные интересы и цели [16, 17, 18]. Гармонизация их интересов с целями руководителей организаций и позволит эффективно осуществлять управление изменениями в ходе инновационной деятельности. Ее можно достичь только в той области, где сосредотачиваются интересы субъектов внутрифирменных экономических отношений. Если ограничить поиск этой области монетарными показателями, то это стоимость бизнеса и добавленная стоимость (чистая продукция) [19].

Заметим, что экономическая наука всегда рассматривала добавленную стоимость как источник экономического роста и как результат повышения экономической эффективности производства. Почему-то при проектировании внутрифирменных систем управления об этом забывают, либо сознательно замалчивают. Представляется, что соглашения о создании и порядке распределения добавленной стоимости должны стать предметом специальных договоров региональных организаций с центральными офисами компаний, в заключении которых региональные власти должны играть не последнюю роль.

Такая постановка проблемы выдвигает на первый план вопросы долгосрочного планирования на уровне региональных организаций. Пока в современных региональных организациях превалируют текущие производственные планы и бюджеты. Однако долгосрочные аспекты при принятии текущих решений на предприятиях сегодня становятся все более актуальными. Связано это, прежде всего, с высокими темпами научно-технического прогресса и необходимостью регулярной инновационной деятельности, высокой изменчивостью и неопределенностью внешней среды и сложностями в прогнозировании будущих событий [20].

Как следствие, происходит и изменение содержания плановой работы. Теперь она заключается не только в разверстке плановых заданий по подразделениям и исполнителям, но и в разработке процедур планирования и самих планов и в обеспечении экономических и организационных условий их выполнения. Замечательное наблюдение на эту тему сделал Р.Уотерман в своей широко известной книге: «Часто говорят, «что главное в планировании – это процесс”, и поясняют, что сами планы менее важны, чем тот факт, что у них осуществляется планирование. Внешне это выглядит странно. Предположим, что мы выбросили конечные результаты и оставили только процесс – никаких планов, а только система планирования. Никто не согласится. Однако подход к планированию как к установлению связей разрешает это противоречие. Конечно, процесс важен. Это способ выработки согласия между сотрудниками» [21].

Можно вспомнить и другие высказывания на этот счет и даже гораздо более ранние. Исследователи и специалисты в области организационного проектирования, управления, принятия решений, планирования уже давно пришли к понимаю того, что планирование – действительно эффективный метод согласования решений и интересов отдельных субъектов и групп в организациях, создания благоприятного климата для осуществления инноваций; и, мы добавили бы – проведения связанных с ними необходимых изменений.

В обязательном совершенствовании нуждается подсистема планирования и учета затрат на производство. В настоящее время, несмотря на то, что в системах планирования и бюджетирования многих организаций и предприятий декларирован учет затрат по каждому заказу (теме) и подразделению, сохраняется «котловой» метод учета и многие затраты обезличены. Затраты учитываются и считаются, но руководитель подразделения не влияет на их уровень. Одна из основных задач, которая должна решаться в этой подсистеме управления, может быть сформулирована следующим образом: планирование и учет должны обеспечить вычленение экономических результатов деятельности подразделений, каждое подразделение должно видеть затраты и результаты своей деятельности и иметь возможность воздействовать на их соотношение.

Существующий же на большинстве предприятий позаказный метод учета не позволяет этого сделать, так как он в основном ориентирован на калькулирование себестоимости и цены продукции и услуг предприятия в целом, а не на вычленение экономических результатов деятельности подразделений. Этот же метод является препятствием для внедрения становящихся в последнее время все более популярными методов бюджетирования деятельности подразделений, а также реинжиниринга бизнес-процессов. На наш взгляд, исчерпывающий перечень недостатков позаказного метода калькуляции привели Р.Манн и Э.Майер [22]. Они заметили, что «в целом можно сказать, что позаказная калькуляция вполне пригодна там, где в одинаковых производственных условиях, циклах, при полной загрузке производственных мощностей производятся и продаются очень схожие продукты. Другими словами, чем меньше необходимости тем или иным методом калькуляции в течение года целенаправленно осуществлять регулирование прибыли, тем больше пригодна позаказная калькуляция» [23].

Недостатки этого метода частично нейтрализуются при создании производственных и организационных структур, в которых подразделения привязываются к конечным результатам производства, то есть структуры принимают вид предметно-специализированных или дивизиональных. Но ясно, что изменение структуры предприятия и специализации подразделений не может быть подчинено только требованиям улучшения учета.

Проще говоря, учет должен быть организован так, чтобы руководитель подразделения, придя в бухгалтерию или соответствующую службу, мог всегда увидеть экономические результаты его деятельности. Современные информационные технологии вполне это позволяют. Развиваемая в последние годы идеология реинжиниринга бизнес-процессов во многом преследует (хотя можно предположить, что во многом благодаря модным тенденциям) именно такую цель, хотя в явной форме она не всегда декларируется.

Для более эффективного контроля за затратами и результатами деятельности подразделений бухгалтерский учет может быть частично децентрализован, прежде всего, в части учета прямых производственных издержек. Возможные возражения против данного предложения, что это может привести к увеличению учетной работы, нельзя считать принципиально решающими. Опыт одного из авторов настоящей статьи по созданию такого рода системы показал, что увеличение объема учетных работ несущественно, а выигрыш от наличия такого рода информации у руководителя подразделения очевиден. Известный специалист в области производственного и управленческого учета К.Друри отмечал, что руководители рассматривают такую систему учета «…как инструмент, помогающий им, а не как инструмент, карающий post mortem» [24].

Создание действенного механизма ответственности за экономические результаты деятельности и контроля издержек отдельных подразделений часто сдерживается существующим на большинстве предприятий и организаций порядком учета накладных расходов, которые не могут быть учтены и отнесены прямо по изделиям или подразделениям. Как правило, они распределяются по заказам или подразделениям пропорционально какой-либо единой базе.

Существующий порядок планирования и учета накладных расходов на многих предприятиях и в научно-технических организациях предусматривает их распределение пропорционально основной заработной плате. Такая методика, конечно, значительно упрощает учетные операции, но она обладает и рядом недостатков, которые снижают результативность внутрифирменных механизмов оценки и стимулирования повышения эффективности производства и обеспечения ответственности за результаты деятельности. На наш взгляд, следовало бы обратить внимание на пять из них.

Во-первых, подразделения в лице своих руководителей нечетко представляют себе объем ресурсов, которыми они владеют, и возникающих в связи с ними затрат. Размер этих ресурсов (площадей, оборудования, численности персонала) в краткосрочном периоде – величина относительно постоянная и, соответственно, постоянными должны быть затраты (накладные расходы), связанные с ними.

Знание подразделениями этого уровня ресурсов и затрат позволяет обоснованно подходить к планированию объемов работ с точки зрения обеспечения рентабельной деятельности. Фиксация этих затрат на относительно постоянном уровне создает реальный стимул увеличения объемов работ, так как в этом случае добавленная стоимость (чистая продукция) и прибыль будут расти быстрее объемов производимой продукции. Это одно из известных правил маржинального анализа неоклассической экономической теории. Странно, что при проектировании внутрифирменных систем управления о нем забывают.

Существующая практика этот стимул исключает, поскольку через принятую базу распределения накладных расходов последние прямо пропорционально связаны с объемами работ. Фактически получается так: чем эффективнее работает подразделение, тем больше накладных расходов оно вынуждено нести.

По мнению автора, такой подход приемлем только в условиях антикризисного управления. Естественно возникающее у многих желание, как видится авторам из существующего опыта, сослаться на известный портфельный подход в стратегическом анализе бизнеса (например, в версии Бостонской или Маккинзи), представляется здесь неуместным, поскольку считаем, что учет затрат и результатов деятельности подразделений должен быть прозрачным.

Во-вторых, возникают сложности при использовании экономии фонда оплаты труда, что, по мнению автора, очень важно. Действительно, если подразделение, обладающее определенной экономической самостоятельностью, использует экономию фонда оплаты в периоде, следующем за тем, когда она образовалась, на себестоимость работ дополнительно лягут накладные расходы, увеличенные пропорционально использованной экономии. Не исключена ситуация, что при выплате экономии подразделение может оказаться убыточным. Оно будет наказано за то, что сэкономило фонд оплаты в предыдущий период и выплатило его в текущем. В больших организациях поправить эту ситуацию практически невозможно в силу их бюрократизма.

В-третьих, планирование и учет накладных расходов пропорционально заработной плате может ухудшить контроль за их уровнем, поскольку с ростом объемов производства и, соответственно, уменьшением удельных затрат, создается иллюзия их сокращения.

В-четвертых, в современной экономике затраты на оплату труда уже давно не составляют основную часть общих затрат на производство.

В-пятых, в условиях инновационной деятельности и повышения технического уровня производства изменяется структура затрат, подчас – очень существенно, и расходы на оплату труда престают быть справедливой базой распределения производственных и непроизводственных накладных расходов.

Из изложенного следует, что действующий до сих пор на многих предприятиях порядок планирования и учета накладных расходов нуждается в изменении.

Первое изменение должно коснуться базы распределения накладных расходов, поскольку использование заработной платы в качестве базы распределения снижает эффективность внутреннего мотивационного механизма: подразделения наказываются за эффективную работу.

Так как накладные расходы представляют собой условно-постоянные расходы, зависящие только от размера ресурсов, следует именно их и использовать в качестве базы распределения и отказаться от использования в этом качестве зарплаты или объемов работ, которые в большей мере характеризуют эффективность деятельности подразделений. Например, расходы на содержание аппарата управления могут распределяться пропорционально численности подразделений, расходы энергии на отопление – площади или кубатуре производственных помещений и т.д.

Опыт применения такого подхода показывает значительное повышение чувствительности подразделений к затратам на производство и побуждает к поиску необходимых сумм покрытия и приведению затрат к рациональному уровню.

Второе изменение должно коснуться порядка планирования и учета накладных расходов по месту их возникновения.

Часто предполагается, что накладные расходы учитываются в соответствии с их фактическим значением. Такой подход, конечно, облегчает работу бухгалтерских служб, но вряд ли способствует принятию эффективных управленческих решений. Накладные расходы подлежат планированию. Здесь помимо разработки бюджетов (смет) необходимы и нормативные ставки распределения накладных расходов по подразделениям. Иначе планирование и учет затрат лишатся необходимой оперативности. Исходя из изложенного выше нормативные ставки следует привязать к ресурсам подразделений.

Обследования многих предприятий также показывают, что к категории накладных часто относятся расходы, которые можно прямо отнести на деятельность конкретных подразделений. Их котловой учет во многом обусловлен нежеланием проводить дополнительную учетную работу. Опыт одного из авторов по проектированию систем учета затрат показывает, что иногда до 50% накладных расходов может прямо относиться на конкретные подразделения.

Планирование и учет накладных расходов обычно связаны с оценкой деятельности вспомогательных и обслуживающих подразделений. Известно, что планирование, оценка и стимулирование их деятельности – непростая задача.

Если исходить из той посылки, что их деятельность – оказание услуг основному производству, то очевидно, что есть необходимость создания такой системы учета, когда затраты на оказание услуг учитываются не только «по месту возникновения» или «по центру затрат», но и прямо относятся на их потребителя.

Экспериментальная проверка использования такой системы показала, что она обладает значительным потенциалом. С одной стороны побуждает вспомогательные подразделения оказывать необходимые основному производству услуги; с другой стороны – основные подразделения эффективнее пользоваться услугами вспомогательных. Действительно, если имеется бюджет (смета) накладных расходов подразделения, то каждая услуга обеспечивает ее экономию, которая и является экономическим результатом его деятельности. То есть через движение затрат определяется эффективность деятельности вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Такой метод может быть дополнен бюджетированием на нулевой базе, то есть без учета сложившегося уровня в этих подразделениях затрат. Это позволит получить более объективное представление о необходимости осуществления и финансирования тех или иных функций и использовании ресурсов по назначению Мы не разделяем точку зрения, что этот метод может использоваться только в управлении программами и проектами [25].

Если обнаружиться, что выполнение ряда функций в рамках существующей организационной структуры предприятия неэффективно, то, возможно, возникнет необходимость прибегнуть к аутсорсингу.

Отсюда следует, что в планировании и учете накладных расходов в условиях инновационной деятельности наилучший метод – составление и контроль смет накладных расходов с разбивкой по подразделениям пропорционально закрепленным за ними ресурсам.

 

Заключение

Таким образом, очевиден комплекс проблем, связанных с проектированием внутрифирменных систем управления изменениями в региональных организациях, являющихся подразделениями крупных корпораций сферы бизнеса и других отраслей. Они охватывают все функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

 

Список литературы

  1. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Change //Harvard Business Review. – 1979. – Vol.57. – №2. – Pp. 72-84.
  2. Galbrait J.R. Designing the innovating organization // Organizational Dynamics. — — Vol.10. – Pp. 54-72.
  3. Социально-экономические показатели. 2008. – С.840-841, 890; Регионы России. Социально-экономические показатели. 2011. – С.621-622, 824-825. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2016. – С.1060-1061, 1104.
  4. Социально-экономические показатели. 2008. – С.170, 829.
  5. Малютин А.С. Резервы предприятий: теория эффективности и практика управления. – Чебоксары: Перфектум, 2012. – С. 128.
  6. Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План: Теоретические очерки. – М.: Экономика, 1986. – С. 38-39.
  7. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. : Пер. с англ. – СПб.: Питер,2004. – С. 412-423.
  8. Davis K. Human Relationes and Organisation Behavior. — New York: McGrow-Hill. 1972. – 252 p.
  9. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporationg. – New York: Harper Collins, 1993. – 170 p.
  10. Robey D., Sales C. Designing Organizations. – Irwin: Burr Ridge, 1994. – 260 p.
  11. Likert R. The human organization. — New York: McGrow-Hill. 1967. – 230 p.
  12. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб: Питер, 2002. – 512 с.
  13. Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 1999. – С.306-307.
  14. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – С. 347-354.
  15. Ansoff H.I., Bosman A., Storm P. Understanding and managing strategic change. – Amsterdam: Elsevier, 1982. – 360 p.
  16. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Спирин, 2002. – С. 31.
  17. Ackoff R.L. Creating the corporate future .- New York: John Wiley, 1981. – 256 p.
  18. Янг С. Системное управление организацией: Пер. с англ. – М.: Советское радио, 1972, — С. 200.
  19. Малютин А. Добавленная стоимость в управлении предприятиями // Экономист. — 2008. — № 7. – С. 69-76.
  20. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.
  21. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988. – С. 68.
  22. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1992. – С. 125-127.
  23. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1992. – С. 127.
  24. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. – С.425.
  25. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – С.286.

 

Bibliography

  1. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Change //Harvard Business Review. – 1979. – Vol.57. – №2. – Pp. 72-84.
  2. Galbrait J.R. Designing the innovating organization // Organizational Dynamics. — — Vol.10. – Pp. 54-72.
  3. Socio-economic indicators. 2008 [Social’no-jekonomicheskie pokazateli. 2008]. — P.840-841, 890; Regions of Russia. Socio-economic indicators. 2011. — P.621-622, 824-825. Regions of Russia. Socio-economic indicators. 2016. — P.1060-1061, 1104.
  4. Socio-economic indicators. 2008 [Social’no-jekonomicheskie pokazateli. 2008]. — P.170, 829.
  5. Maljutin A.S. Reserves of enterprises: theory of efficiency and management practice [Rezervy predprijatij: teorija jeffektivnosti i praktika upravlenija]. — Cheboksary: Perfectum, 2012. — P. 128.
  6. Syroezhin I.M. The planned. Planning. Plan: Theoretical essays [Planomernost’. Planirovanie. Plan: Teoreticheskie ocherki]. — Moscow: Economics, 1986. — P. 38-39.
  7. Daft R.L. Management [Menedzhment]. 6 th ed. : Trans. with English. — St. Petersburg: Peter, 2004. — P. 412-423.
  8. Davis K. Human Relationes and Organisation Behavior. — New York: McGrow-Hill. 1972. – 252 p.
  9. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporationg. – New York: Harper Collins, 1993. – 170 p.
  10. Robey D., Sales C. Designing Organizations. – Irwin: Burr Ridge, 1994. – 260 p.
  11. Likert R. The human organization. — New York: McGrow-Hill. 1967. – 230 p.
  12. Mincberg G. The structure in the kulak: the creation of an effective organization [Struktura v kulake: sozdanie jeffektivnoj organizacii]: Per. with English. — St. Petersburg: Peter, 2002. — 512 with.
  13. Mil’ner B.Z. Theory of organization [Teorija organizacii]. 2 nd ed. — Moscow: INFRA-M, 1999. — P.306-307.
  14. Ansoff I. Strategic Management [Strategicheskoe upravlenie]: Soc. trans. with English. — Moscow: Economics, 1989. — P. 347-354.
  15. Ansoff H.I., Bosman A., Storm P. Understanding and managing strategic change. – Amsterdam: Elsevier, 1982. – 360 p.
  16. Akoff R.L. Planning for the future of the corporation [Planirovanie budushhego korporacii]: Trans. with English. — Moscow: Spirin, 2002. — P. 31.
  17. Ackoff R.L. Creating the corporate future .- New York: John Wiley, 1981. – 256 p.
  18. Jang S. System management of the organization [Sistemnoe upravlenie organizaciej]: Per. with English. — Moscow: Soviet radio, 1972, — P. 200.
  19. Maljutin A. Value added in enterprise management [Dobavlennaja stoimost’ v upravlenii predprijatijami]/ / Economist. — 2008. — No. 7. — P. 69-76.
  20. Sink D.S. Performance management: planning, measurement and evaluation, monitoring and improvement [Upravlenie proizvoditel’nost’ju: planirovanie, izmerenie i ocenka, kontrol’ i povyshenie]: Per. with English. — Moscow: Progress, 1989. — 528 p.
  21. Uoterman R. The renewal factor. How the best companies retain their competitiveness [Faktor obnovlenija. Kak sohranjajut konkurentosposobnost’ luchshie kompanii]: Per. with English. — Moscow: Progress, 1988. — P. 68.
  22. Mann R., Majer Je. Controlling for Beginners: Trans. with him [Kontrolling dlja nachinajushhih]. — Moscow: Finance and Statistics, 1992. — P. 125-127.
  23. Mann R., Majer Je. Controlling for beginners: Per. with him [Kontrolling dlja nachinajushhih]. — Moscow: Finance and Statistics, 1992. — P. 127.
  24. Druri K. Introduction to management and production accounting [Vvedenie v upravlencheskij i proizvodstvennyj uchet]: Trans. with English. — Moscow: Audit, UNITI, 1994. — P.425.
  25. Hruckij V.E., Gamajunov V.V. Intrafirm budgeting: A handbook on financial planning [Vnutrifirmennoe bjudzhetirovanie: Nastol’naja kniga po postanovke finansovogo planirovanija]. 2 nd ed., Revised. and additional. — Moscow: Finance and Statistics, 2005. — P.286.

Инвестиции и инновации